Sentir antes de acelerar

Hace casi 20 años nació la “Teoría U”, desarrollada por Otto Scharmer, que plantea que los líderes pueden aprender del futuro emergente en lugar de repetir patrones del pasado. Para eso, pr...

Hace casi 20 años nació la “Teoría U”, desarrollada por Otto Scharmer, que plantea que los líderes pueden aprender del futuro emergente en lugar de repetir patrones del pasado. Para eso, propone un proceso en forma de U: bajar hacia una escucha profunda y presencia radical, tocar fondo (soltando el ego y los supuestos), y desde ahí actuar con una perspectiva genuinamente nueva. Este alemán, profesor del MIT, experto en liderazgo y que ha formado a más de 250.000 líderes de 194 países, visitó el país en el marco de uno de sus seminarios y pude conversar sobre cómo su teoría toma un nuevo sentido en la era de la AI y sobre el nuevo rol de los líderes.

El prompt no alcanza: cuando todo se parece, gana la marca

Para el experto, el avance de la IA, los agentes inteligentes y la aceleración tecnológica exigen una fuente de aprendizaje diferente. No el pasado, sino el futuro emergente. “Aprender y liderar reflexionando sobre las experiencias del pasado no es la solución completa. A veces no es útil y en ocasiones son el obstáculo mismo para dar con un nuevo enfoque ante una situación totalmente nueva”, cree. Por eso es que cree que antes de acelerar a fondo hacia un nuevo entorno debemos desacelerar para liderar de verdad. “En un momento donde todo se acelera, el trabajo del líder es crear espacios donde podamos acceder juntos a una forma de pensar más profunda y cocreativa”, explicó. “Si solo se tratara de acelerar lo que ya existe, podrías dejarlo en manos de un algoritmo”. Eso es lo que la Teoría U llama “presencing”: un estado de presencia radical que permite percibir qué necesita la situación emergente ahora, sin filtrarla a través de modelos previos. Esta metodología busca desplazar la fuente del aprendizaje: en el fondo de la U, el líder suelta certezas, suspende juicios y conecta con el propósito.

Sobre el impacto de la IA agéntica en el liderazgo, evita los bandos del el tecno optimismo y del apocalipsis y dice que la empresa del futuro necesita tres inteligencias. La primera es la Inteligencia Artificial (IA), útil para sintetizar y extrapolar patrones del pasado, pero ciega para lo genuinamente nuevo. “La IA mira hacia atrás por naturaleza”, advirtió. La segunda es la Inteligencia Orgánica (IO), la capacidad de co-evolucionar con múltiples actores, humanos, IA, agentes, en ecosistemas complejos. Y la tercera, la más escasa y la más humana, es lo que él llama Inteligencia de la Fuente (SI): la capacidad de percibir patrones que no son una extensión del pasado, sino que vienen desde el futuro emergente. “Ahí es exactamente donde la IA tiene su punto ciego”, señaló. Cree que los líderes necesitan entrenarse en las tres inteligencias: aprender a usar la IA y también cuándo no usarla, cultivar la escucha empática y generativa para navegar entornos polarizados y complejos y desarrollar la inteligencia para inclinar la atención hacia patrones emergentes, de crear desde lo nuevo en lugar de recombinar lo conocido. Y cerró: “El regalo que nos da la IA es obligarnos a mirarnos al espejo y aclarar quiénes somos como seres humanos”.